[마인드셋] 고정 마인드셋이 회사를 망친다

 

- 앨런 위츨과는 대조적으로, 콜린스의 비교집단에 속한 기업들의 리더들은 고정 마인드셋의 모든 증상들을 

  확연히 드러냈습니다. 

  고정 마인드셋을 가진 리더들은, 고정 마인드셋을 가진 일반인들과 마찬가지로 본질적으로 어떤 사람은 

  더 우수하고 어떤 사람은 더 열등하다고 생각했습니다. 

 

- 따라서 자신들이 바로 그 우수한 쪽이라는 점을 거듭해서 확인해야 했고,

  회사를 단지 그 점을 증명하기 위한 플랫폼으로 삼았던 겁니다. 

 

- 콜린스의 비교집단 리더들은 언제나 자신의 개인적 위대함에 대한 평판에만 관심을 두었습니다. 

  그런 평판에 너무 집착한 나머지 자신의 임기가 끝날 무렵에는 회사가 망하게끔 방치하는 경우도

  종종 발생했지요.

  

- 이를 두고 콜린스는 이렇게 적었습니다.

  "당신이 떠난 뒤에 당신이 몸담았던 회사가 무너졌는데, 

   개인적 위대함을 평가하는 다른 기준이 무슨 의미가 있겠는가?"

 

- 연구자들은 이런 리더들의 2/3 이상에서 '거대한 개인적 에고(ego)'를 발견했습니다.

  그 에고(자존심, 이기심)는 회사를 파멸시키거나 2류로 만들어버릴만큼 강력했지요.

  크라이슬러의 리더 리 아이아코카가 바로 그런 리더였습니다. 

  회사를 기적적으로 회생시켜 놨지만, 재임 기간 후반기에는 자신의 명성에만 집착한 결과,

  회사를 다시 평범한 기업으로 되돌려놨지요.

 

- 이런 비교집단 기업들 중 다수는 콜린스가 '1000명의 도우미들을 거느린 천재'라고 칭한 

  비즈니스 모델에 따라 운영되었습니다.

  위대한 기업으로 성장한 기업들처럼 우수한 경영 체제를 갖추는 대신, 

  이들 기업들은 '위대한 천재들은 굳이 위대한 팀이 필요 없다'는 고정 마인드셋을 바탕에 

  두고 있었던 겁니다. 

  단지 천재의 뛰어난 발상을 수행할 도우미들만 있으면 된다는 식이었지요. 

 

- 이 위대한 천재들은 위대한 팀을 원하지 않는다는 점을 기억해야 합니다.

  고정 마인드셋에 사로잡힌 사람들은 주위 사람들과 비교해 자신만이 부각되어 보이길 바랍니다. 

  그래야 남들보다 자신이 더 낫다는 확신을 얻을 수 있기 때문이지요. 

 

- 제가 읽은 고정 마인드셋 CEO의 자서전에서는 멘토링이나 직원 개발 프로그램에 관한 내용을

  전혀 찾아볼 수 없었습니다.

  반면에 성장 마인드셋을 가진 CEO들의 자서전에는, 개인적 발전에 대한 깊은 관심과 

  열띤 논의가 반드시 포함되어 있었지요. 

 

- 마지막으로 엔론의 경우처럼, 그런 천재들은 자신의 결점을 직시하지 않으려 했습니다.

  다음은 역시 콜린스가 지적한 내용입니다.

  위대한 기업으로 성장한 식료품 체인 크로거(Kroger)는 1970년대, 구식의 식료품점들이 점차 사라져가고 있는

  위험신호를 용감하게 받아들였습니다. 

 

- 반면 크로거의 경쟁사였으며 한때 세계 최대의 소매 조직이었던 A&P는 눈을 감고 그 현실을 외면했지요.

  A&P는 새로운 형태의 슈퍼스토어(대형 슈퍼)를 선보였고 구형 가게들보다 훨씬 성공적이었찌만,

  결국은 슈퍼스토어를 철수시켜버린 겁니다. 

  비록 성공했더라도, 그들이 듣고 싶었던 소식은 아니었으니까요.

 

- 반면에 크로거는 새로운 슈퍼스토어 모델에 맞지 않는 가게들은 모두 폐점하거나 개조하였으며,

  결국 1990년대 말에는 미국 최고의 식료품 체인에 등극하게 됩니다.